Financiële participatie en effecten

    Financiële participatie leidt tot succes voor de onderneming als het gezien wordt als de kern van de HR-strategie van de onderneming.  Dat betekent dat er een heldere keuze is voor het doel: belonen (extrinsiek) óf betrekken (intrinsiek) bij de onderneming. Een onderneming die kiest voor mede-eigenaarschap van medewerkers kan bereiken dat zij mede-ondernemer worden  als de top dit als overtuiging uitdraagt en als dit in het HR-beleid wordt gefaciliteerd met concrete instrumenten en praktijken.

    Door Eric Kaarsemaker en Erik Poutsma (2016)

    Er is – sinds de jaren 70 – veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen financiële participatieplannen en de houding en het gedrag van medewerkers en de ondernemingsprestaties.  Als we inzoomen op onderzoek dat is toegespitst op bedrijfsbrede participatieplannen – onderzoek dat alleen naar plannen voor de top in het bedrijf kijkt nemen we dan niet verder mee – en als we inzoomen op onderzoek dat vooral kijkt naar de effecten op houding en gedrag van medewerkers, gaat het uiteraard nog maar om een klein(er) deel van de onderzoeken, maar er komt genoeg naar voren om toch iets meer te kunnen zeggen over de relatie.

    Kijken we naar de theorie over de samenhang tussen financiële participatie en gedrag van medewerkers dan domineren de zogenaamde principaal-agent theorie en de theorie dat dit werkt als een beloning (incentive) voor gewenst gedrag. Dat is tot op zekere hoogte vergelijkbaar met theorie over financiële participatie voor alleen de top in een bedrijf, maar er zijn ook verschillen. Zo is een belangrijk verschil terug te vinden in de plannen zelf. Aandelenplannen voor de top zijn vaak individueel. Bedrijfsbrede plannen voor alle medewerkers zijn collectief. De gewenste ‘prestaties’ in de vorm van resultaten voor het bedrijf worden collectief bereikt.

    De basisredenering is dat bedrijfsbrede financiële participatie als doel heeft om houding en gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Participatieplannen  worden verondersteld significante veranderingen in gedrag te veroorzaken, zoals verhoogde inspanning, verbeterde samenwerking, vermindering van het verloop en sterkere binding aan een loopbaan binnen het bedrijf. Deze gedragseffecten hebben op hun beurt een positieve impact op de prestaties van het bedrijf als geheel. In de theorie worden drie algemene effecten beschreven – die bevestigd zijn in onderzoek:

    - 1 Het eigenaareffect ofwel het intrinsieke effect

    Simpelweg door aandelen te verkrijgen, krijgen medewerkers het gevoel dat ze mede-eigenaar zijn van het bedrijf en daar handelen ze vervolgens naar. Het gaat om een shift in de mindset van medewerkers. Het gedragseffect dat hierbij hoort is bijvoorbeeld  een verhoogde inspanning en een motivatie om het bedrijf te behouden en behoeden tegen negatieve invloeden van buiten.

    - 2 Het motivatie-effect ofwel het extrinsieke effect

    Leidend is hier de verwachting dat er een positieve uitkomst of positief resultaat zal zijn voor de individuele,  deelnemende medewerker: een extra bijdrage aan het pensioen, een reis, of geld voor een verbouwing. Medewerkers zien vooral de beloning.

    - 3 Het commitmenteffect ofwel het instrumentele effect (leveling of interest)

    Medewerkers gaan zich meer identificeren met het bedrijf en de bedrijfsdoelen. Ze gaan meer het belang van het bedrijf delen en nastreven, en komen meer op een lijn met de directie. Het gedragseffect is bijvoorbeeld het actief volgen van de bedrijfsprestaties, participeren in het richting geven aan de onderneming en scherper letten op kosten.

    Het is belangrijk om in te zien dat verschillende vormen van participatie, verschillende effecten hebben. Zo benadrukt winstdelen vooral het extrinsieke effect, en zal het hebben van aandelen meer het intrinsieke effect benadrukken en het commitment.

    Een collectief plan, kan dat wel werken?

    Ondanks vele positieve uitkomsten in onderzoek naar de effecten van financiële participatie op houding en gedrag van medewerkers (en op de bedrijfsresultaten) zijn veel bedrijven toch huiverig voor het invoeren van een collectief plan. Velen geloven niet dat het kan werken, dat door de inspanningen van iedereen, iedereen profiteert.  Wat zijn de belangrijkste twijfels?

    Meelifters of samen een stapje meer zetten

    Critici voorzien meelifters (free-riders):  als ik geen stapje extra zet, kan ik toch  profiteren van verbeterde bedrijfsresultaten. Dit is expliciet onderzocht. In bedrijven met participatieplannen blijken de medewerkers minder van elkaar pikken als iemand de kantjes ervan afloopt. Of positief geformuleerd: ze verwachten inzet van elkaar en een positieve bijdrage.

    Risico vermijden of samen ondernemen

    Medewerkers zijn geen ondernemers, zij zullen eerder risico’s willen vermijden, vooral als niet alleen hun baan, maar ook nog eens hun spaargeld in gevaar kan komen als het bedrijf te wilde plannen maakt. Er zit zeker wijsheid in het verdelen van investeringsrisico’s. Aan de andere kant gaat het hier ook om hoe medewerkers naar de onderneming kijken, om wat zij als risico ervaren. Van belang is of het plan wordt gecombineerd met zeggenschap. Zitten medewerkers mee aan het stuur –  zodat ze kunnen helpen om risico’s die zij kennen en ervaren te vermijden – of hebben ze geen invloed op het reilen en zeilen van de onderneming? Om ervoor te zorgen dat een participatieplan optimaal werkt en de gewenste doelen bereikt – zowel in houding en gedrag bij medewerkers als in de resultaten voor de onderneming –  moet de cultuur in de onderneming op alle niveaus participatie versterken, waarbij medewerkers kunnen vertrouwen op een open, eerlijke en rechtvaardige omgang met elkaar.

    Paradox voor de top

    Zoals bij alle andere HR-toepassingen is commitment van de top een voorwaarde voor succes. Al in de jaren 70 wisten we dat het hart van financiële participatie ligt in een aanpak van medewerkers consulteren, uitgaan van co-operatief plannen maken, een vrije discussie over ideeën, en het gezamenlijk overwegen van financiële vragen of productieproblemen. Directeuren, managers of medewerkers die hier huiverig voor zijn, en plannen dus strippen op punten als medezeggenschap en het verschaffen van openheid over het bedrijf, kunnen er op rekenen dat het plan niet de gedachte verandering in houding of gedrag van medewerkers zal brengen. Kortom: financiële participatie leidt niet automatisch tot goede resultaten, goed HR-beleid kan de effecten versterken.

    Inbedden in HR-beleid

    Kortom: financiële participatie leidt niet op zichzelf tot alle mogelijke positieve uitkomsten in gedrag.  Er moeten heldere keuzen gemaakt worden – zoeken we primair een beloningsinstrument of willen we meer betrokkenheid en intrinsieke motivatie bereiken. Dit hangt samen met de keuze voor de vorm. Het HR-beleid moet  het financiële participatieplan aanvullen met instrumenten die dezelfde doelen dichterbij brengen. Bij een plan waarin we streven naar het versterken van binding aan het bedrijf en de intrinsieke motivatie betekent dat aansluiten bij instrumenten die we sinds de jaren 90 kennen via de buzzwords: empowerment en HPWS (High-Performance Work Systems).  Uit onderzoek blijkt dat juist in de combinatie van financiële participatie en HR-instrumenten die het ondernemerschap versterken de positieve effecten van beide groter worden. Er is dan ook veel voor te zeggen om financiële participatie te beschouwen als een stevig HR-instrument.

    Theorie O

    Young (1991) zette, indachtig  de mensbeelden die McGregor als theorie X en theorie Y beschreef in zijn boek The Human Side of Enterprise., onder Theory O – met de O van ownership – op een rij welke elementen in het HR-beleid een positief effect hebben. Dit deed zij door succesvolle ondernemingen met aandeelhouderschap van medewerkers te bestuderen. Als eerste element benoemde zij commitment bij de top van het bedrijf. De top draagt uit en heeft als filosofie dat de relatieve rol en waarde van de medewerkers te maken heeft met hun mede-eigenaarschap. De medewerkers worden gezien, gewaardeerd en benaderd als mede-eigenaar. Er zijn uiteraard verschillende HR-instrumenten in dit en ander onderzoek bekeken op hun effect. Denk aan medezeggenschapsvormen, het delen van informatie en het delen in de winst. De resultaten zijn verschillend. Belangrijk is dat de HR-strategie van succesvolle bedrijven met aandeelhouderschap van medewerkers gefocust is op het bereiken van eigenaarschap (intrinsieke motivatie) en commitment en dat dit consequent uitgewerkt wordt in het HR-instrumentarium (zie tabel).

    Tabel:  Financiële participatie als HR-tool

    Aandeelhouderschap/eigenaarsrechten

    Ondersteunende HR-instrumenten

    stemrechten/zeggenschap

    • participeren in het nemen van besluiten
    • informatie delen
    • training om de business te begrijpen
    • mediation bij geschillen

    recht op eventuele opbrengsten/dividend

    • delen in de winst

    recht om te verkopen/handelen in aandelen

    • participatie in zeggenschap over het participatieplan
    • informatie over het plan delen
    • training om de juiste besluiten te kunnen nemen over verkopen/aankopen

    De tabel benoemt de HR-instrumenten in een HR-systeem met aandeelhouderschap van medewerkers als een centraal element en kern van het HR-instrumentarium.  Zo’n systeem bevat als HR-toepassingen: participatie in besluitvorming, delen van winst, delen van informatie, training om de business te begrijpen en mediation.  Deze vijf praktijken maken de medewerkers tot mede-eigenaar omdat ze de medewerkers duurzaam in staat stellen om mee te denken, te begrijpen wat er speelt, mee te beslissen, mee te delen in het resultaat en conflicten op een open en faire manier aan te gaan en op te lossen.

    Een HR-systeem met mede-eigenaarschap van medewerkers als centraal element dat wordt uitgedragen door de top van de onderneming is op z’n sterkst als deze vijf andere ondersteunende HR-instrumenten aanwezig  zijn.

    - dit artikel is een bewerking van een deel van het hoofdstuk van “Added value of employee Financial participation” in: Maike Andresen en Christian Nowak (red.) “Human Resource Managemement Practices- Assessing Added Value”.

    Terug naar FAQ